Novas gerações estão espremidas pela falta de emprego e de perspectivas. Nascem pessoas, nascem máquinas, que vão tirar espaços das pessoas. Esse quadro é irreversível. Esqueça discursos de políticos sobre “queda do desemprego” e de tecnólogos sobre “milhares de oportunidades do mundo digital”. Pare, olhe em torno e faça fria reflexão: concluirá que quase não há mais espaço para todas as empresas nem para todas as pessoas.
Esse ambiente gera efervescente competição, atinge em cheio a empresa familiar. Pesquisas indicam elevada mortalidade na passagem da 1ª para a 2ª geração e só 5% chegam à 3ª. Mas é viável a guinada nestes índices com superação dos problemas e futuro feliz! A empresa familiar pode ser administrada com união e eficiência a partir do orgulho de se ter negócio próprio, do espírito vencedor e comprometimento pelo sangue.
Imprescindível é a convicção sobre as obrigações empresariais exatamente como elas transcorrem no mundo dos negócios e não na vida doméstica. Pensar na empresa da família como empresa do mercado para que possa dar retorno em realização profissional e remuneração para todos. Se for colocada a empresa para trabalhar para a família, e não a família para a empresa, ocorre o inverso: frustração profissional e dívidas para todos.
Três ações essenciais para a demolição das dificuldades e a construção sólida:
Princípio. Absoluta consciência de que parentes devem agir acima dos elos pessoais e ancorados nas condutas empresariais. Durante o expediente, mais produção, menos acomodação; mais razão, menos emoção; mais profissionalismo, menos tolerância para interferências domésticas. Tais interferências, e não a maneira de administrar, afundam 65% dessas empresas familiares.
2. Parentes. A entrada e a evolução do parente na empresa se refletirão em seriedade e resultados, de fato, comerciais. É preciso diálogo e teste para avaliar dom, currículo e habilidades; para esclarecer a respeito da filosofia, deveres, metas e distinção trabalho-família. Ajudar o parente a se questionar, treiná-lo, dar explicações sobre a empresa e ajustar função-competência.
Falta de diálogo e de postura é a primeira semente para conflitos e desgastes; se houver, é a primeira para consistente sucessão. Parente admitido com análise de perfil e critério surpreende no desempenho. Age com personalidade, como “profissional que poderá vir a ser chefe”, e não como “alguém que entra para ajudar ou por falta de opção”. Conquista respeito da equipe pelo que realiza, e não pela origem pessoal. Inicia aprendizado para função de gerência, mais tarde, de diretor.
3. Gestão. A distância entre gerações antes e pós-90 é improdutiva. Uma quer manter certos padrões e a outra, botar velocidade. Escutam-se frases como: “Isso é com meu filho, não me meto”; “Esse assunto é do meu pai”. É preciso somar: uma geração tem bagagem, vivência de mercado e visão estrutural; a outra está tecnologicamente atualizada, tem rápida ação pontual. A autonomia é necessária, mas não na distância que abra um fosso e acabe por sugar a empresa. A soma é o caminho para a descentralização segura, para um dia a dia com relações profissionais separadas das familiares.
Esse tripé viabiliza a eficiência: parentes profissionalmente conscientes e preparados, gerações empresarialmente integradas. Dá energia à empresa hoje e sustenta voos futuros, sem escalas para concorrentes.
José Renato de Miranda é autor dos livros “Empresa familiar–é sim–um bom negócio!” e “Gestão e Marketing”, cap. esp. “Empresa Familiar”. Consultor e palestrante da Universidade Corporativa do CDL-Rio-Universidade Cândido Mendes, Sebrae, Escola Nacional de Seguros e Sistema Fecomércio. Sites: www.consultoriadeimpacto.com.br; www.palestrantes.org.
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